Kā Walmart modelis uzvar ar “ikdienā zemām cenām”

Walmart (WMT) panākumi ir viss leģenda. Bet tā mamuta veiksmes pamatā nav mistika. WalMart spēja nodrošināt klientus ar “ikdienā zemām cenām” un tā klātbūtne kā gigantiska lieluma un ietekmes ekonomisks un politisks spēks ir procesa rezultāts, kas tika izveidots uz dažiem pamatprincipiem un procedūrām. Walmart vēstures un pašreizējo darbību apskatīšana palīdz investoriem izprast metodoloģiju, kas šai apjomīgajai ķēdei ļauj darīt to, kas, kā zināms, vislabāk dara - pārdot lēti.

Kopš 2019. gada marta Walmart darbojas vairāk nekā 11 695 mazumtirdzniecības vienībās ar reklāmkarogu skaitu arvien vairākās valstīs, un tai ir e-komercijas vietnes vairākās citās. Tas nodarbina miljoniem asociēto darbinieku visā pasaulē, no kuriem vairāk nekā miljons no tiem dzīvo ASV. Tiek ziņots, ka taksācijas gadā, kas beidzās ar 2018. gada janvāri, bruto 500 miljardi dolāru. Tika arī atzīmēts, ka Walmart ieņēmumi bija 81% no Nacionālās restorānu asociācijas teiktā. visa ASV restorānu industrija tika izgatavota 2013. gadā. Faktiski Walmart Effect autors Čārlzs Zivmans ir norādījis, ka uzņēmums pats par sevi ir 2% no Amerikas Savienoto Valstu ekonomikas. (Papildinformāciju lasiet sadaļā Kā Wal-Mart nopelna naudu .)

2018. gada 29. martā tika ziņots, ka Walmart bija sākumposma sarunās par ASV veselības apdrošinātāja Humana Inc. iegādi, liecina WSJ informācija.

Fonda filozofija un pirmie gājieni

Cik satriecoši, Walmart stāvokli var saistīt ar tā sākšanas veidu - tā dibinātāja Sam Walton pieeju, kas 1950. gadā atvēra savu pirmo piecu un dime preču veikalu ar biznesa modeli, kas bija vērsts uz cenu saglabāšanu kā pēc iespējas zemāk. Šī zemu cenu piedāvāšanas stratēģija ir atkarīga no cita galvenā stūrakmens, uz kura balstās tik lielas Walmart priekšrocības: mērogs / apjoms. Walton apzinājās, ka pat tad, ja viņa peļņas normas ir mazākas nekā konkurentu, viņš to var kompensēt, izmantojot pārdošanas apjomus. Laika gaitā šis apjoms ļautu panākt apjomradītus ietaupījumus un tādu līmeni sarunu vešanā, kas Walmart ļautu pārveidot piegādes nozari un mazumtirdzniecības ainavu, lai tā atbilstu savām shēmām.

Trešais princips, uz kuru Walton balstīja savu darbību, ir darbības izmaksu samazināšana līdz minimumam. Walton turēja cieši dūri un satvēra penss. Tika atzīmēts, ka viņš turpināja vadīt veco pikapu un dalīties budžeta viesnīcās biznesa braucienos pat pēc tam, kad Walmart panākumu dēļ bija ieguvis lielu bagātību.

Tomēr vērts pievērst uzmanību tam, ka šis modelis - būvēts par zemām cenām, plašā mērogā un ar minimālām izmaksām - nekad netika mainīts, bet tā vietā ieguva impulsu, balstoties uz katru panākumu, kā rezultātā arvien plašāka darbību izplatība un pastāvīgi palielinot piesaistīto līdzekļu daudzumu šim mazumtirdzniecības uzņēmumam, kurš savukārt izmantotu iegūto jaudu, lai iegūtu vēl lielāku ietekmi un nodrošinātu vēl zemākas cenas vēl lielākā mērogā ar vēl mazākām izmaksām sev. Rezultāts dažiem šķitīs lielisks mazumtirdzniecības kalns, bet citiem - nežēlīgs algotņu briesmonis.

Walmart modernās operācijas: oriģinālajam modelim balstītas stratēģijas un sistēmas

Walmart turpina piedāvāt ļoti zemas cenas, un tas ir iespējams, pateicoties (1) tā milzīgajam pārdošanas apjomam, kas ir iespējams, pateicoties tā darbības izplatībai un plašajai klientu bāzei, (2) piegādes ķēdes pārvaldības sistēmai, kas palielina efektivitāti un samazina izdevumus. (3) pieskaitāmo un darbības izmaksu samazināšana un (4) sarunu vešanas spēka piesaistīšana, lai piespiestu piegādātājus pazemināt cenas:

1. Pārdošanas apjoms, darbības joma un plašā klientu bāze : Walmart spēja iekarot milzīgu tirgus daļu, pārdodot gandrīz visu un atrodoties gandrīz visur. Tā ir centusies apmierināt dažādu tirgus segmentu pieprasījumu un parādīt milzīgu iepirkšanās iespēju klāstu, kas ir saspiests vienā vietā. Tam faktiski ir vairāku veikalu formāts, kas paplašina tā tirgus pieejamību, un tas pārdod preces četros veikalu veidos: atlaižu veikalos, Walmart Supercenters, Sam's Club noliktavās (kas pārdod beztaras preces) un apkārtnes tirgos.

Ir arī vērts atzīmēt, ka, kā novērojis Čārlzs Zivmans, 90% amerikāņu dzīvo 15 jūdžu attālumā no Walmart veikala. WalMart veikalam ir visaptveroša klātbūtne, kas ļauj palielināt tā izplatību klientu dzīvē un palielināt pirkuma iespējamību.

Tā lielais pārdošanas apjoms ļauj tai gūt ievērojamu peļņu pat tajos gadījumos, kad atsevišķu preču atsevišķa peļņa var būt mazāka nekā konkurentu.

2. Piegādes ķēdes pārvaldība, kuras pamatā ir elektroniska informācija par izstrādājumiem, pārdevēja loma izplatīšanā un noliktavu izvietojums: Walmart ir piegādes ķēdes sistēma, kas vairākos ceturkšņos tiek uzskatīta par vienu no tehnoloģiski visattīstītākajām un efektīvākajām. Neatkarīgi no svītrkodu vai RFID tagu (radiofrekvences identifikācijas tehnoloģija) WalMart bija pionieris, lai iegūtu detalizētu informāciju par produktu elektroniski, kas pievienots izstrādājumiem, lai šādu informāciju varētu pārnest uz datu bāzi un varētu informēt tās krājumu pārvaldības sistēmu. Mērķis, pēc viena komentētāja domām, bija apgūt mākslu zināt, kas tam vajadzīgs, cik daudz vajadzīgs un kad vajadzīgs. Ziņots, ka 2005. gada pirmajos astoņos mēnešos Walmart RFID aprīkotajos veikalos piedzīvoja 16% kritumu izpārdošanā.

Vēl viena Walmart galvenā stratēģija ir tā pārcelšanās 1980. gados tieši sadarboties ar ražotājiem. Tajā laikā piegādātāji kļuva atbildīgi par krājumu pārvaldību tā noliktavās. Tika apgalvots, ka šī atbildības maiņa par krājumu pārvaldību no Walmart uz piegādātājiem, kas veidoja pārdevēja pārvaldītu krājumu sistēmu, radīja vienmērīgāku krājumu plūsmu ar mazākiem pārkāpumiem un palīdzēja nodrošināt, ka klientu pieprasītie produkti vienmēr ir pieejami plaukti. Tas viss ir ļāvis rentablākam procesam, šos ietaupījumus pārvērtot par zemākām cenām Walmart veikalos.

Tāda informācija kā pārdošanas vietas dati, kā arī noliktavas inventārs un pārdošana reāllaikā tiek nosūtīta uz centralizētu datu bāzi un saglabāta tajā, kas tiek koplietota ar piegādātājiem, kuri zina, kad sūtīt vairāk produktu. Saskaņā ar tiešsaistes CIO datiem Walmart ir arī lielākā privātā satelīta sistēma, kas ļauj viegli pārsūtīt šo informāciju visiem piegādes ķēdes procesa dalībniekiem un ļauj balss un datu saziņai starp visām uzņēmuma vienībām un birojiem dažādās vietās.

Walmart piegādes ķēdes stratēģijas un izplatīšanas tīkla rentabilitātes atslēga ir arī gandrīz 160 izplatīšanas centru izvietojums, kas aizņem gandrīz 120 miljonus kvadrātpēdu un atrodas 130 jūdžu attālumā no veikaliem, kurus tie piegādā. (Reģionālie izplatīšanas centri ir izvietoti vietās, kur piedāvā zemākas darbaspēka un transporta izmaksas.) Tādējādi viņi ir spējuši savās noliktavās veikt savstarpēju dokstaciju - procesu, kurā produkti tiek izvesti no kravas automašīnas pēc tās ierašanās un iesaiņoti kravas automašīna devās uz veikalu, netērējot laiku noliktavā. Tas, savukārt, ir samazinājis krājumu glabāšanas izmaksas un pārvadāšanas izmaksas.

Tas visu pastiprina tā, ka Walmart savos pirmajos gados ievēroja atpakaļejošu paplašināšanās stratēģiju, vispirms atverot veikalus mazās lauku pilsētās, pirms ienāca lielpilsētās. Tas samazināja darbības izmaksas un nodrošināja, ka visu veikalu atrašanās vietas atrodas nedaudz vairāk kā simts jūdžu attālumā no to izplatīšanas centriem. Konkurenti, kas bija koncentrējušies uz lielām pilsētām, iekļūst reģionos, kuru Walmart jau vēlāk bija piesātinājis, kļuva par dārgām. Tas bija šķērslis ienākšanai tirgū.

Walmart izmanto arī savu autoparku un autovadītājus, kuriem ir nepieciešama trīs gadu un 250 000 jūdžu liela braukšanas pieredze. Visu šo piegādes ķēdes mehānismu ietekme uz Walmart sākotnējo pozīciju un tā spēju piedāvāt zemākas cenas ir izteikta. Līdz 1989. gadam tā izplatīšanas izmaksas bija 1, 7% no pārdošanas apjoma vai mazāk nekā puse no Kmart izmaksām, un tikai nedaudz mazāk par trešdaļu no izdevumiem, ko izdevās Sears (SHLD) - saskaņā ar Arkansas Business .

3. Pieskaitāmo un ekspluatācijas izmaksu samazināšana : turpinot Walton modeli, kas izveidots lētu operāciju veikšanai, Walmart joprojām saglabā zemu pieskaitāmās izmaksas. Tiek ziņots, ka tā vadītāji lido ar autobusu un dalās viesnīcas numuros ar kolēģiem. Tās nelielās algas un zemu pabalstu veselības aprūpes plāni, kas tiek piedāvāti ranžētajiem darbiniekiem, ir tikuši publiskoti un protestēti pret to, lai gan jāatzīmē, ka uzņēmums 2018. gada janvārī paziņoja, ka paaugstinās sākuma algu saviem darbiniekiem līdz 11 USD stundā. (Skatīt: Darbinieku ieguvumi: Kā zināt, ko izvēlēties .) Uzņēmumam pat ir pārmests, ka viņš prasa stundas strādniekiem likt virsstundas bez atalgojuma. Atsevišķu politikas institūtu pētnieki ir domājuši, ka katrs Walmart partneris veic 1, 5 līdz 1, 75 konkurentu darbu. Ir arī teikts, ka Walmart darbiniekiem ir jāsamazina minimālās izmaksas, pat ēku apkurei un dzesēšanai.

4. Savas sarunu pozīcijas izmantošana, lai piespiestu piegādātājus pazemināt cenas : Daudzi pazīstami uzņēmumi paļaujas uz Walmart vairāk nekā 20% no saviem ieņēmumiem. Walmart kā lielākais vairums mūsu plaša patēriņa preču piegādātāju un mazumtirgotāju iegūst ievērojamu jaudu pār to pamatvirzieniem un faktiski šo varu pār gandrīz visām ASV patēriņa preču rūpniecībām, ievērojot stratēģiju par zemu cenu noturēšanu (eksperti lēš, ka Walmart ietaupa pircējus vismaz 15% no parastā pārtikas preču groza), Walmart pastāvīgi mudina savus piegādātājus samazināt cenas. Rakstā Walmart Effect autors Čārlzs Zivmans diskutē par to, kā četru paku GE spuldzīšu cena 5 gadu laikā samazinājās no USD 2, 19 līdz 88 centiem.

Piegādātāju spiediens uz zemākām cenām ir izraisījis darbinieku atlaišanu noteiktās rūpnīcās, izmaiņas ražošanas izejvielās un procesos un pat ražošanas procesu pārcelšanu uz tādām ārvalstīm kā Ķīna, kur darbaspēks ir lēts.

Skaidrs šāda spiediena piemērošanas rezultātu piemērs ir Lakewood Engineering & Manufacturing Company, ventilatoru ražotājs Čikāgā. Deviņdesmito gadu sākumā 20 collu ventilatora izmaksas bija 20 USD. Pēc tam, kad Walmart pieprasīja cenu pazemināšanu, Leikvuda automatizēja ražošanas procesu, kā rezultātā darbinieki tika atlaisti. Tas arī izdarīja spiedienu uz saviem piegādātājiem, lai samazinātu detaļu cenas, un Ķīnā atvēra rūpnīcu, kurā strādnieki nopelnīja 25 centus stundā. Līdz 2003. gadam ventilatora cena Walmart bija samazinājusies līdz 10 USD.

Grunts līnija

Pēdējās divas stratēģijas ir nedaudz sabojājušas Walmart tēlu sabiedrības acīs un, protams, ir ietekmējušas dažu patērētāju izvēles iespējas pirkt, taču jautājums ir par to, vai patērētāju tieksme pēc produkta, kuru atbalsta apzinīgs process, pārspēj viņu vēlmi pēc labām cenām.

Varētu teikt, ka patērētāji ar vairāk rīcībā esošajiem ienākumiem vairāk tiecas izdarīt izvēli, kas atspoguļo sociālo atbildību. Citiem patērētājiem tomēr ir mērķis spēt izstiept nelielu algu, un šādos gadījumos uzvar Walmart zemo cenu stratēģija. Ir arī citi jautājumi. Vai vidējās klases lielums, tā Walmart tirgus segmenta daļa, kurai ir vairāk rīcībā esošo ienākumu un lielāka vēlme pieprasīt apzinīgu politiku, sarūk?

Skaidrs ir tas, ka Sems Waltons, pēc Čārlza Fishmana teiktā, uzskatīja, ka amerikāņi mainīs savu rīcību, lai ietaupītu nedaudz naudas, un Walmart piegādes ķēdes mehānismu, biznesa modeli un piegādātāju sarunu banku, ja tā ir taisnība.