4 lielākās apvienošanās un pārņemšanas katastrofas

Apvienošanās un pārņemšanas (M&A) priekšrocības cita starpā ietver:

• Produktu un pakalpojumu piedāvājuma dažādošana
• Iekārtas jaudas palielināšanās
• Lielāka tirgus daļa
• Operatīvās ekspertīzes un pētniecības un attīstības (R&D) izmantošana
• Finansiālā riska samazināšana

Ja apvienošanās norit labi, jaunajam uzņēmumam vajadzētu novērtēt, jo investori paredz sinerģiju aktualizāciju, radot izmaksu ietaupījumus un / vai palielinot ieņēmumus jaunajam uzņēmumam.

Tomēr pēc darījuma pabeigšanas vadītāji atkal un atkal saskaras ar lieliem klupšanas akmeņiem. Kultūras sadursmes un kūdras kari var novērst postintegrācijas plānu pareizu izpildi. Var notikt dažādas sistēmas un procesi, uzņēmuma zīmola atšķaidīšana, sinerģiju pārvērtēšana un izpratnes trūkums par mērķa firmas biznesu, iznīcinot akcionāru vērtību un samazinot uzņēmuma akciju cenu pēc darījuma. Šajā rakstā ir sniegti daži nesenajā vēsturē slēgtu darījumu piemēri. (Uzziniet, kas ir korporatīvā pārstrukturēšana, kāpēc uzņēmumi to dara un kāpēc tas dažreiz nedarbojas sadaļā "Apvienošanās un pārņemšanas pamati".)

Ņujorkas centrālais un Pensilvānijas dzelzceļš

1968. gadā Ņujorkas Centrālā un Pensilvānijas dzelzceļi apvienojās, izveidojot Penn Central, kas kļuva par sesto lielāko korporāciju Amerikā. Bet tikai divus gadus vēlāk uzņēmums šokēja Volstrītu, iesniedzot pieteikumu par bankrota aizsardzību, padarot to par lielāko korporatīvo bankrotu Amerikas vēsturē tajā laikā.

Dzelzceļi, kas bija rūgti nozares konkurenti, abi meklēja savas saknes jau deviņpadsmitā gadsimta sākumā vai vidū. Vadība izvirzīja apvienošanos nedaudz izmisīgā mēģinājumā pielāgoties nelabvēlīgajām tendencēm nozarē. Dzelzceļiem, kas darbojas ārpus ASV ziemeļaustrumiem, parasti bija stabils bizness no tālsatiksmes preču sūtījumiem, bet blīvi apdzīvotajām ziemeļaustrumiem, kur koncentrējās smagās rūpniecības nozares un dažādi ūdensceļu pārvadājumu punkti, ieņēmumu plūsma bija daudzveidīgāka. Vietējie dzelzceļi tiek nodrošināti ikdienas piepilsētas braucējiem, tālsatiksmes pasažieriem, eksprespasta pārvadājumiem un beramkravu pakalpojumiem. Šie piedāvājumi nodrošināja pārvadāšanu īsākos attālumos, un tā rezultātā mazāk prognozējama, augstāka riska naudas plūsma bija uz ziemeļaustrumu dzelzceļa.

Problēmas bija palielinājušās visu desmit gadu laikā, jo arvien vairāk patērētāju un uzņēmumu sāka izmantot priekšroku attiecīgi braukšanai un kravas pārvadājumiem, izmantojot jaunizveidotās automaģistrāles ar platu joslu. Nelielu attālumu pārvadājumos bija iesaistīts arī vairāk personāla stundu (tādējādi radot augstākas darbaspēka izmaksas), un stingrie valdības noteikumi ierobežoja dzelzceļa pārvadājumu uzņēmumu iespējas pielāgot tarifus, kas tiek iekasēti no nosūtītājiem un pasažieriem, padarot izmaksu samazināšanu pēc apvienošanās šķietami vienīgo veidu, kā ietekmēt zemāko līmeni. līnija pozitīvi. Protams, no tā izrietošais pakalpojumu samazinājums tikai saasināja klientu zaudēšanu.

Penn Central piedāvā klasisku izmaksu samazināšanas gadījumu kā "vienīgo izeju" ierobežotajā nozarē, taču tas nebija vienīgais faktors, kas sekmēja tā sabrukumu. Citas problēmas bija slikta tālredzība un ilgtermiņa plānošana abu uzņēmumu vadības un valdību vārdā, pārlieku optimistiskas cerības uz pozitīvām izmaiņām pēc apvienošanās, kultūras sadursme, teritoriālisms un slikta plānu īstenošana, lai integrētu atšķirīgos uzņēmumu procesus un sistēmas.

Quaker auzas un čūska

Quaker Auzas veiksmīgi pārvaldīja plaši iecienīto dzērienu Gatorade un domāja, ka tas varētu rīkoties tāpat kā ar Snapple populārajām pudelēm pudelēs un sulām. Neskatoties uz Volstrītas brīdinājumiem, ka uzņēmums maksā 1 miljardu dolāru par daudz, uzņēmums iegādājās Snapple par pirkuma cenu 1, 7 miljardi dolāru. Papildus pārmaksām vadība pārkāpa pamatlikumu apvienošanās un pārņemšanas gadījumā: Pārliecinieties, vai zināt, kā vadīt uzņēmumu, un pievienojiet operācijai īpašas pievienotās vērtības prasmju kopas un zināšanas.

Tikai 27 mēnešos Quaker Auzas pārdeva Snapple holdinga sabiedrībai tikai par 300 miljoniem USD vai 1, 6 miljonu USD zaudējumiem par katru dienu, kad uzņēmumam piederēja Snapple. Līdz nodalīšanas brīdim Snapple ieņēmumi bija aptuveni 500 miljoni ASV dolāru, kas ir mazāk nekā no 700 miljoniem ASV dolāru tajā laikā, kad notika iegāde.

Quaker Oats vadība uzskatīja, ka tā varētu izmantot savas attiecības ar lielveikaliem un lieliem mazumtirgotājiem; tomēr apmēram pusi no Snapple pārdošanas apjoma nodrošināja mazāki kanāli, piemēram, veikali, degvielas uzpildes stacijas un saistītie neatkarīgie izplatītāji. Iegūstošā vadība arī pieklusa Snapple reklamēšanu, un dažādās kultūras pārvērtās katastrofālā Snapple mārketinga kampaņā, kuru atbalstīja menedžeri, kas nebija pieskaņoti tās zīmolu jūtīgumam. Snapple iepriekš iecienītās reklāmas tika atšķaidītas ar neatbilstošiem mārketinga signāliem klientiem.

Kamēr šie izaicinājumi apsteidza Quaker Auzas, greznie konkurenti Coca-Cola (KO) un PepsiCo: PEP) uzsāka aizsprostu, lai konkurētu par jauniem produktiem, kas apēda Snapple pozīcijas dzērienu tirgū.

Savādi, ka šim kritušajam darījumam ir pozitīvs aspekts (tāpat kā lielākajā daļā pārdoto darījumu): iegādātājs varēja kompensēt kapitāla pieaugumu citur ar zaudējumiem, kas radušies no sliktā darījuma. Šajā gadījumā Quaker Oats spēja atgūt 250 miljonus USD kapitāla pieauguma nodokļos, ko tas samaksāja par iepriekšējiem darījumiem, pateicoties zaudējumiem no Snapple iegādes. Tomēr tas joprojām atstāja ievērojamu daļu no iznīcinātās pašu kapitāla vērtības. (Lai uzzinātu, kā kompensēt kapitāla pieaugumu individuālā līmenī, izlasiet rakstu "Meklējiet iepriekšējos zaudējumus, lai atklātu nākotnes ieguvumus.")

America Online un Time Warner

AOL Time Warner konsolidācija, iespējams, ir visu laiku redzamākā apvienošanās neveiksme. Warner Communications 1990. gadā apvienojās ar Time, Inc.. 2001. gadā America Online iegādājās Time Warner megamerggerger par USD 165 miljardiem - lielāko biznesa apvienošanu līdz tam laikam. Abu uzņēmumu ievērojamie vadītāji centās gūt labumu no plašsaziņas līdzekļu un interneta konverģences.

Neilgi pēc lielās apvienošanās tomēr eksplodēja dot-com burbulis, kas izraisīja ievērojamu uzņēmuma AOL nodaļas vērtības samazināšanos. 2002. gadā uzņēmums ziņoja par pārsteidzošiem zaudējumiem 99 miljardu dolāru apmērā, kas ir lielākie ikgadējie neto zaudējumi, kas jebkad paziņoti, kas saistīti ar AOL nemateriālās vērtības norakstīšanu.

Ap šo laiku uzkurinājās sacensības gūt ienākumus no reklāmas, kas balstīta uz meklēšanu internetā. Uzņēmuma finansiālo ierobežojumu dēļ AOL neizmantoja šīs un citas iespējas, piemēram, lielāka joslas platuma savienojumu rašanos. Tajā laikā AOL bija iezvanpieejas interneta līderis; tādējādi uzņēmums meklēja Time Warner kabeļu sadalīšanai, jo ātrgaitas platjoslas savienojums kļuva par nākotnes vilni. Tomēr, tā kā iezvanpieejas abonentu skaits saruka, Time Warner pieturējās pie sava Road Runner interneta pakalpojumu sniedzēja, nevis AOL tirgus.

Ar apvienotajiem kanāliem un biznesa vienībām apvienotais uzņēmums arī neizpildīja masu saziņas līdzekļu un interneta saplūstošo saturu. Turklāt AOL vadītāji saprata, ka viņu know-how interneta nozarē nav iespējams izmantot plašsaziņas līdzekļu konglomerāta, kurā strādā 90 000 darbinieku, iespējas. Visbeidzot, Time Warner politizētā un kūdru aizsargājošā kultūra padarīja paredzētās sinerģijas realizāciju daudz grūtāku. 2003. gadā, neskatoties uz iekšēju naidīgumu un ārēju apmulsumu, uzņēmums atcēla "AOL" no sava nosaukuma un kļuva pazīstams kā Time Warner.

Sprint un Nextel Communications

2005. gada augustā Sprint iegādājās Nextel Communications kontrolpaketi akciju iegādē 35 miljardu dolāru vērtībā. Abas kopā kļuva par trešo lielāko telekomunikāciju pakalpojumu sniedzēju aiz AT&T (T) un Verizon (VZ). Pirms apvienošanās Sprint rūpējās par tradicionālo patērētāju tirgu, nodrošinot tālsatiksmes un vietējos tālruņu savienojumus un bezvadu piedāvājumus. Nextel bija spēcīgs sekotājs no uzņēmumiem, infrastruktūras darbiniekiem un transporta un loģistikas tirgiem, galvenokārt pateicoties tā tālruņu preses un sarunu funkcijām. Iegūstot piekļuvi viens otra klientu bāzei, abi uzņēmumi cerēja augt, pārdodot savu produktu un pakalpojumu piedāvājumus.

Drīz pēc apvienošanās daudzi Nextel vadītāji un vidējā līmeņa vadītāji pameta uzņēmumu, atsaucoties uz kultūras atšķirībām un nesaderību. Sprints bija birokrātisks; Nextel bija uzņēmīgāks. Nextel bija pieskaņots klientu bažām; Sprintam bija šausminoša reputācija klientu apkalpošanā, un tas piedzīvoja visaugstāko krājumu līmeni nozarē. Šādā komercializētā biznesā uzņēmums neizmantoja šo kritisko veiksmes faktoru un zaudēja tirgus daļu. Turklāt makroekonomiskā lejupslīde lika klientiem gaidīt vairāk no dolāriem.

Bažas par kultūru saasina integrācijas problēmas starp dažādām biznesa funkcijām. Nextel darbiniekiem korektīvo darbību ieviešanā bieži nācās meklēt apstiprinājumu no Sprint augstākās pakāpes, un uzticības un ziņu trūkums nozīmēja, ka daudzi šādi pasākumi netika apstiprināti vai izpildīti pareizi. Apvienošanās sākumā abi uzņēmumi uzturēja atsevišķu galveno biroju, padarot grūtāku koordināciju starp vadītājiem abās nometnēs.

Sprint Nextel (S) vadītāji un darbinieki ir novirzījuši uzmanību un resursus mēģinājumiem panākt, lai kombinācija darbotos operatīvo un konkurences problēmu laikā. Bezvadu un interneta savienojumu tehnoloģiskajai dinamikai bija nepieciešama vienmērīga abu uzņēmumu integrācija un lieliska izpilde strauju pārmaiņu laikā. Nextel bija pārāk liels un pārāk atšķirīgs veiksmīgai kombinācijai ar Sprint.

Sprints redzēja spēcīgu konkurences spiedienu no AT&T (kas iegādājās Cingular), Verizon (VZ) un Apple (AAPL) mežonīgi populāro iPhone. Samazinoties skaidrai naudai no operācijām un ievērojot lielās kapitāla izdevumu prasības, uzņēmums veica izmaksu samazināšanas pasākumus un atlaida darbiniekus. 2008. gadā tas norakstīja pārsteidzošos 30 miljardus USD vienreizējos maksājumus nemateriālās vērtības samazināšanās dēļ, un tā akcijām tika piešķirts nevēlamā statusa vērtējums. Ar 35 miljardu dolāru cenu zīmi apvienošanās neatmaksājās.

Grunts līnija

Apsverot darījumu, abu uzņēmumu vadītājiem vajadzētu uzskaitīt visus šķēršļus paaugstinātas akcionāru vērtības realizēšanai pēc darījuma pabeigšanas.

• Kultūras sadursmes starp abām vienībām bieži nozīmē, ka darbinieki neizpilda pēcintegrācijas plānus.
• Tā kā liekās funkcijas bieži izraisa atlaišanu, nobijušie darbinieki rīkosies, lai aizsargātu savu darbu, nevis palīdzot darba devējiem "realizēt sinerģiju".
• Turklāt atšķirības sistēmās un procesos var padarīt biznesa apvienošanu sarežģītu un bieži sāpīgu tūlīt pēc apvienošanās.

Abu vienību vadītājiem ir pareizi jākomunicē un soli pa solim jāpārliecinās par pēcintegrācijas pagrieziena punktiem. Viņiem jābūt pielāgotiem arī mērķa uzņēmuma zīmolam un klientu lokam. Jaunais uzņēmums riskē zaudēt klientus, ja vadību uztver kā nošķirtu un necaurlaidīgu klientu vajadzībām.

Visbeidzot, iegūstošās sabiedrības vadītājiem vajadzētu izvairīties no pārāk lielas samaksas par mērķa uzņēmumu. Investīciju baņķieri (kuri strādā pie komisijas) un iekšējie darījumu čempioni, abi strādājot pie paredzētā darījuma vairākus mēnešus, bieži centīsies panākt vienošanos "tikai lietas labā". Lai arī viņu centieni būtu jāatzīst, tas nedara taisnīgumu iegūstošās grupas ieguldītājiem, ja darījumam galu galā nav jēgas un / vai vadība maksā pārmērīgu iegādes cenu, kas pārsniedz darījuma paredzamos ieguvumus.