Kāpēc veikalā Howard Schultz Franchise Starbucks nebija?

Starbucks izpilddirektors Hovards Šulcs jau sen ir pretojies franšīzei, lai saglabātu kontroli pār Starbucks zīmolu un kultūru, un tas labi kalpo viņam, Starbucks darbiniekiem un investoriem. Kopš Hovarda Šulca atgriešanās kā izpilddirektora amata 2008. gadā, Starbucks akciju akcijas ir gandrīz pārsniegušas S&P 500 indeksu gandrīz septiņas reizes, kopš tā laika pieaugot par 664%, salīdzinot ar 108% S&P 500.

Kā Starbucks uzauga bez franšīzes

Mūsdienās daudzas lielas korporācijas paļaujas uz franšīzi, lai ātri attīstītu uzņēmējdarbību bez nozīmīgiem kapitāla ieguldījumiem. Parasti franšīzes gadījumā viena puse (franšīzes ņēmējs) iegulda noteiktu naudas summu apmaiņā pret piekļuvi uzņēmuma (franšīzes devēja) patentētajām zināšanām, procesiem un preču zīmēm. Šīs attiecības arī ļauj franšīzes ņēmējam pārdot produktus vai sniegt pakalpojumu ar uzņēmuma nosaukumu.

Taustiņu izņemšana

• Franšīze ir biznesa vienošanās, kas ļauj franšīzes ņēmējam pārdot produktus vai pakalpojumus uz franšīzes devēja vārda.
• McDonalds, Ace Hardware un Dunkin Donuts veic lielas franšīzes operācijas.
• Starbucks ir piedzīvojis strauju izaugsmi, neizmantojot franšīzes modeli.
• Starbucks ir saglabājis nepārtrauktību visos veikalos produktu un klientu apkalpošanas ziņā, paliekot uzņēmuma īpašumā, nevis franšīzes veidā.
• Starbucks Eiropā ir dažas franšīzes, un tas ļauj licencēt savus veikalus lielākajos biznesos, piemēram, viesnīcās, centros un universālveikalos.

Pēc pasaules pārdošanas apjoma, McDonald's ir lielākā franšīze pasaulē. KFC, Ace Hardware un Burger King ir citi piemēri lieliem uzņēmumiem, kas izmanto franšīzes modeli, lai palielinātu veikalu skaitu.

Starbucks ir sasniedzis strauju izaugsmi bez franšīzes. Uzņēmumam 2018. gada beigās ASV bija 14 600 veikalu, salīdzinot ar Dunkin Donuts 8500 veikaliem. Turot Starbucks uzņēmumam piederošā ķēdē ASV, tas ļāva tai piedāvāt augstu nepārtrauktības pakāpi visos Amerikas veikalos.

Šulca grāmatā “ Ieliec savu sirdi”, kas publicēta 1997. gadā, viņš rakstīja, ka franšīzes ņēmēji tikai traucē saiknei starp uzņēmumu un tā klientiem. Kultūra ir liels pārdošanas punkts klientiem, kur baristas “izprot uzņēmuma vīziju un vērtību sistēmu, kas reti notiek gadījumos, kad kāda cita darbinieki pasniedz Starbucks kafiju”, viņš rakstīja.

Franšīze, kas ļauj ātri paplašināties ar nelielu kapitāla daudzumu, ne vienmēr ir laba lieta. Tas ir, strauji augošā izaugsme dažreiz var darboties pret uzņēmumu. Tas notika ar Starbucks 2000. gadu sākumā pēc Šulca aiziešanas. Viņš atgriezās kā izpilddirektors 2008. gadā, jo kafijas piegādātājs cīnījās pārmērīgās paplašināšanās dēļ. Uzņēmums mēģināja izvērsties pārāk ātri, tāpēc Schultz apstādināja veikala izaugsmi un atkal pievērsās klientu apkalpošanai.

Gadu gaitā Schultz pieņēma vairākus lēmumus, kas uzņēmumam turpināja augt, nepaļaujoties uz franšīzes priekšrocībām. Tas ietver nerimstošu koncentrēšanos uz kafijas kvalitātes un procesa kontroli, kā arī vēlmi iedvesmot darbiniekus.

Schultz spēja ieviest jauninājumus un iedvesmot

Schultz pastāvīgi atkārtoti ieguldīja un paplašināja Starbucks produktus un darbinieku standartus. Viņš arī pārliecinājās, ka uzņēmums klientiem piedāvā novatoriskus lojalitātes stimulus, piemēram, atlīdzības kartes un mobilo norēķinu iespējas. Schultz koncentrējās uz kvalitatīvas kafijas nodrošināšanu, kas pagatavota ātri, bet konsekventi.

Schultz spēja saglabāt kafijas kvalitātes kontroli, izvairoties no franšīzes. Tas ir, rentabilitātes sasniegšanai galvenā uzmanība tika pievērsta augstākās kvalitātes kafijas pupiņu iegādei un īpaša grauzdēšanas procesa uzturēšanai. Grauzdēšanas process ietver īpašas apmācības grauzdētājam, ilgtermiņa attiecības ar kafijas pupiņu audzētājiem un kontroli pār visu tās piegādes ķēdi.

Starbucks ir arī spējis apvienot savus veikalus, kas būtu satraucoši, ja tas franšīzē ASV. Daudzu savu veikalu izvietošana intensīvas satiksmes apgabalos ļauj palielināt zīmola atpazīstamību, vienlaikus saglabājot apkalpošanas ātrumu. Ar franšīzi tas parasti nav iespējams, jo katrai franšīzei tiek garantētas tiesības uz ekskluzīvu teritoriju vai ģeogrāfisku apgabalu.

Darbinieki - ilgtspējīga konkurences priekšrocība

Lielākā konkurences priekšrocība, ko Starbucks ir izveidojusi - lielā mērā pateicoties lēmumam neveikt franšīzi - ir uzņēmuma darbinieki. Tās baristas ir īpaši apmācītas jēgpilnai sarunai ar klientiem, vienlaikus koncentrējoties arī uz produktu piegādes ātrumu. Darbinieki arī izstrādā ekspertu zināšanas par kafiju.

No 2003. gada intervijas ar žurnālu Entrepreneur Schultz atzīmēja: “Mēs ļoti agri ticējām, ka cilvēku mijiedarbība ar Starbucks pieredzi noteiks zīmola panākumus ... Un mēs domājām, ka labākais veids, kā iegūt šāda veida universālās vērtības, bija veidot ap uzņēmumam piederošos veikalus un pēc tam katram darbiniekam piedāvāt akciju opcijas. ”Šulcs piebilda:“ Būtu bijis grūti nodrošināt klientu jutības līmeni un zināšanas par produktu, kas vajadzīgs, lai izveidotu šīs Starbucks vērtības, ja mēs franšīzes iegūtu. ”

14 600

Starbucks skaits Amerikas Savienotajās Valstīs 2018. gada beigās ir lielāks nekā McDonald's vietu skaits Amerikā.

Schultz darbiniekiem piešķir augstu vērtību, piedāvājot akciju opcijas un dotācijas. Uzņēmums arī nodrošina ieguvumus veselībai, pat nepilna laika darbiniekiem. Tas viss palīdz uzturēt zemu apgrozījumu uzņēmumā, ļaujot Schultz un Starbucks ietaupīt naudu apmācībai un personāla atlasei.

Lai gan uzņēmumi var kopēt Starbucks, pārdodot augstākās kvalitātes kafiju, nav iespējams atkārtot darbinieka ieguldījumu un saliedētību. Tikmēr Schultz ir saglabājis caurspīdīgumu ar darbiniekiem, daloties paplašināšanas centienos un finanšu detaļās - kaut kas nebūtu iespējams ar franšīzes veikaliem.

Bet Starbucks ir franšīzes veikali

Starbucks pagātnē ir veicis franšīzi, taču ļoti ierobežotā skaitā. Uzņēmums sāka franšīzi Eiropā 2013. gada februārī, atverot noteiktu skaitu franšīzes ņēmējiem piederošu veikalu kontinentā, ar kura vadītājiem bija maz pieredzes. Sākot ar 2019. gada aprīli, Starbucks nevēlējās atvērt papildu franšīzes, atzīmējot: “Mums ir vairāki izcili franšīzes partneri, un tāpēc mēs šobrīd nepieņem jaunus franšīzes ņēmējus.” Kad Starbucks veica franšīzi Eiropas veikalos, prasība bija 500 000 britu. mārciņas likvīdu aktīvu un spēja piecu gadu laikā atvērt vairāk nekā 20 veikalus.

Visticamāk, uzņēmums izmantos franšīzes modeli, lai izvērstos tālāk Eiropā un Āzijā, taču joprojām nav ticams, ka Starbucks atvērs franšīzi Amerikas Savienotajās Valstīs, kur atrodas lielākā daļa tās veikalu.

Tagad, kaut arī nav ASV franšīzes veikalu, ir licencēti veikali, kas sāka parādīties 1991. gadā. Tie ir veikali, kurus galvenokārt atradīsit viesnīcās, lidostās, pārtikas preču veikalos un slimnīcās.

Aptuveni 40% no Starbucks ASV veikaliem ir licencēti. Šos veikalus, atšķirībā no franšīzēm, joprojām stingri kontrolē Starbucks. Uzņēmums pieprasa, lai atrašanās vieta būtu intensīvas satiksmes vieta, un to parasti vada lielāks uzņēmums, piemēram, Target vai Kroger. Darbinieki, kas vada licencētos veikalus, ir veikala darbinieki vai licencētās vietas īpašnieki. Tomēr lielākoties licencētiem veikaliem ir jādarbojas tāpat kā uzņēmumiem piederošiem veikaliem.

Kafijas konkurenti, kas franšīzi

Starbucks galvenais konkurents Dunkins Donuts veic franšīzi. Tā sāka franšīzi 1955. gadā, un tagad darbojas vairāk nekā 12 400 franšīzes veikalu. Lai atvērtu Dunkin Donuts, franšīzes ņēmējam ir jābūt vismaz 500 000 USD un 250 000 USD likvīdiem aktīviem. Lētākai iespējai ir Gloria Jean's Coffees, kurai visā pasaulē ir 900 atrašanās vietas. Franšīzei nepieciešami USD 150 000 likvīdi aktīvi un vismaz USD 350 000 tīrā vērtība.